Любопитен за това, което мотивира работниците, клиничният психолог Фредерик Херцберг предприе изследвания, за да разбере какво искат служителите от работата си. Неговите изследвания, измислили двуфакторната мотивационно-хигиенна теория, фокусирани върху това, което мотивира служителите. Неговата основа е човешкото поведение и изпълнението на основните човешки потребности. Теорията на Херцберг за мотивация и хигиена хвърля светлина върху това, как вътрешното удовлетворение - не само пари - е това, което принуждава служителите да работят на оптимални нива на работното място.
Какво е хигиенен фактор?
Двуфакторното мотивационно-хигиенно изследване на Херцберг през 1959 г. идентифицира няколко фактора, които мотивират и демотивират служителите. Той нарече хигиенните фактори на демотиваторите, защото те са общи фактори във всяка работна среда, но ако те не са налице или ако хигиенните фактори са управлявани или прилагани по някакъв начин неправилно, те карат работниците да бъдат демотивирани и разочаровани от работата си.
Списък на хигиенните фактори
Хигиенните фактори, които Херцберг идентифицира по време на неговото изследване, са:
- заплати или общо наричани днес компенсации и обезщетения.
- Политики за работното място правила, процедури и процеси.
- Условията на труд, включително физическа и психологическа безопасност на работното място.
- Междуличностни отношения с колеги, членове на екипа, колеги и колеги.
- надзор, отнасящи се до връзката мениджър-служител или връзката между ръководството и персонала.
Къде всичко започва: Теорията на Маслоу
Херцберг използва своята психологическа подготовка като основа за предоставяне на управленско консултиране за служители от частния и публичния сектор. Но едва когато един служител попита Херцберг какво мотивира работниците, той смята, че йерархията на нуждите на Авраам Маслоу. Теорията за йерархията на Маслоу поставя човешките нужди на пирамида, започвайки с човешки физиологични нужди, като храна, сън и физическо здраве като фундаментални за оцеляването. Според теорията на Маслоу тези основни нужди са най-лесни за постигане. Напредвайки напред, хората също се нуждаят от безопасност - както в подслон и избягване на опасност, така и в чувство за принадлежност - както в обич и любов от другите. Самочувствието и увереността на другите са второ от най-високото на пирамидата. Самоактуализацията е на върха на пирамидата и според Маслоу е най-трудно да се постигне.
Фундаментално за изследванията на Херцберг е привеждането в съответствие на йерархията на потребностите на Маслоу с работния живот. Физиологичните нужди се удовлетворяват чрез заплащане - заплатата, която получават служителите, е насочена към задоволяване на физиологичните нужди от храна и вода. Това са нужди, които са необходими на хората, за да съществуват и по този начин са критични, преди да можете дори да помислите за постигане на следващия етап в пирамидата: безопасност и благополучие. Безопасността и благосъстоянието също се изпълняват чрез редовна работа. Възможността да се осигури подслон на служителя и нейното семейство са критични, но те са второстепенни нужди, според теорията за йерархията на Маслоу.
Много служители имат чувство за принадлежност само защото прекарват осем часа на ден с членовете на екипа или група хора, с които споделят обща мисия под една организационна структура. Ако чувстват, че са ангажирани със значима работа, чувството за принадлежност може да бъде още по-силно. Служителите се чувстват приети и ценени, когато тази човешка потребност е постигната чрез стабилността на работата с колеги, които в по-голямата си част се радват на ежедневните си взаимодействия.
Самочувствието е второ от върха на йерархията на потребностите на Маслоу и второто най-трудно за постигане. Тук е мястото, където се признава признанието - самочувствието на служителите се подобрява, когато получат признание за работата си. Признанието не е награда; това не е паричен подарък въз основа на представянето на служителите. Признанието е потъпкване по гърба за добре свършена работа или обществено „благодаря“ в присъствието на връстниците си. В допълнение към самооценката на служителя, другите служители уважават признатия служител и ценят приноса на служителя към екипа и организацията.
Самоактуализацията - най-трудната за постигане - е реализиране на целите или участие в нещо, което подготвя служителя за следващия етап от кариерата си. Например служител, който поема нова отговорност, прави това, за да докаже, че е способна на работа на по-високо ниво. Или се интересува от професионално развитие, резултат от обучение на работното място или излагане на допълнителни задължения и задачи.
Хигиенните фактори на Херцберг
Херцберг привлича уникален паралел между мотиватори и хигиенни фактори. Той ги комбинира, за да създаде неговата двуфакторна, мотивационно-хигиенна теория. В своето изследване Херцберг интервюира служители, за да определи какво се чувства satisfiers и dissatisfiers на работното място. Херцберг установи, че са удовлетворени мотиватори на работното място, а недоволните са хигиенни фактори. Интересно е, че според Херцберг хигиенните фактори, които водят до недоволство сред служителите, са постоянни на работното място: заплати и политики на работното място; условията на труд; отношения с колеги; взаимоотношения между надзорник и служител; цялостен надзор или да бъде в подчинено положение.
Удовлетворяващите са мотивиращи фактори, които присъстват в много работни условия и условия на заетост. Според Херцберг удовлетворяващи са задълженията за работа, отговорностите и задачите, растежът и възможностите за напредък и постигане и признаване от колеги и надзорници. Това, което е очевидно от този списък от удовлетворители, е, че парите или осезаемите награди не са сред удовлетворените.
Констатациите на Херцберг много потвърждават теорията, че служителите не напускат работата си поради ниското заплащане или липсата на парични награди, предмет на книгата на гуру на човешките ресурси Лий Бранхам, "7-те скрити причини служители напускат". Проучването на Бранхам на близо 20 000 служители разкри, че служителите търсят работа на друго място, защото не се чувстват така, сякаш работата им е ценена, те не се доверяват на лидерството и надзорните органи не осигуряват необходимата подкрепа, за да бъдат успешни.
Защо хигиената фактори имат значение за бизнеса
Не е необходимо проучване, за да се знае, че поддържането на бизнес е целта на всяка компания. От друга страна, изследванията често са единственият начин да се разкрие това, което мотивира служителите (удовлетворяващо) и обратно, това, което ги демотивира (недоволни). Целта на изследването на Херцберг е да идентифицира хигиенните фактори, които демотивират служителите, поради дълбокия ефект, който той има върху крайния резултат на компанията. Докато демотивиращите хигиенни фактори са необходими, за да оцелее една компания, ако проявлението на тези хигиенни фактори е извън центъра, то в крайна сметка може да накара бизнеса да затвори вратите си.
Хигиенните фактори на Херцберг са заплатите и политиките на работното място, условията на труд, взаимоотношенията със сътрудниците, връзките между надзорниците и служителите и са в подчинено положение. Когато хигиенните фактори са извън центъра, това означава, че те не се изпълняват правилно, не се прилагат последователно, не са приведени в съответствие с целите на компанията или не са подходящи за вида бизнес или индустрия.
Например, въпреки че заплатите са необходим хигиенен фактор, много неща могат да се объркат без справедлив пакет от обезщетения и обезщетения.Има много други причини, поради които служителите търсят работа на друго място, но парите са сред най-малко вероятните причини, поради които служителите напускат, според проучванията на Leigh Branham. Въпреки това, персоналът на фирмата Робърт Халф изследва финансовите специалисти - главни финансови служители и персонал - и научи, че заплатата и обезщетенията са причина за това, че 38% от финансовите директори и 28% от персонала ще напуснат работата си. Но оборотът не е единственото нещо, за което компаниите трябва да се тревожат къде е хигиеничният фактор. Това е решаващ фактор за бизнеса, защото лошите заплати или пакетът от неконкурентни компенсации и обезщетения могат да създадат нисък морал сред работната сила. Също така пагубно за вашия бизнес, е получаването на репутация за изплащане на ниски заплати и не компенсиране на работниците честно.
Други хигиенни фактори, като например политики за работното място и условия на труд, също могат да окажат неблагоприятно въздействие върху бизнеса, ако работят срещу служителите. Когато вашият отдел Човешки ресурси изпълнява политики, които са от полза само за ръководството на компанията, или ако вашите условия на труд не са безопасни, трябва да очаквате цялостното удовлетворение от работата да падне. От друга страна, ако вашите политики на работното място са добре обмислени и ясно съобщени на служителите и ръководството, цялата ви работна сила ще оцени и спазва правилата. Политиките за работното място трябва да се прилагат по недискриминационен начин, без да се вземат предвид позицията, статута или фактори, свързани с работата, които не са свързани с работата, като пол, етническа принадлежност, раса или религия.
Останалите хигиенни фактори в изследванията на Херцберг - взаимоотношения с колеги, взаимоотношения между надзорник и служител и цялостен надзор или лидерство - са всички необходими елементи на работното място. Те също са от съществено значение за бизнеса, защото според изследванията на Бранхам лошото лидерство е една от основните причини, поради които служителите търсят възможности на друго място. Неефективните взаимоотношения на работното място могат да накарат служителите да бъдат освободени и демотивирани.
Компаниите, които ценят своите служители, няма да имат тези проблеми, тъй като се фокусират върху изграждането на екип и развитието на екипа, за да подхранват сплотени и съвместни работни взаимоотношения. Поставянето на висока стойност на служителите е начинът, по който компаниите обръщат внимание на хигиенните фактори на Херцберг и ги карат да работят за компанията, вместо да позволяват на тези фактори да причинят неразположение на работното място.
Как да поддържаме служителите доволни
Изследването на Херцберг е нещо като книга за работодателите. Въз основа на мотивацията, която той идентифицира, запазването на удовлетворените служители трябва да бъде просто за работодателите. Удовлетворяващите са длъжностните задължения, отговорностите и задачите, растежът и възможностите за напредък и постигане и признаване от колеги и надзорници. За да бъдат мотивирани, служебните задължения, отговорностите и задачите на служителите трябва да бъдат съобразени с техните умения, квалификации и интереси. Този процес започва с процеса на набиране и подбор и трябва да продължи по време на трудовото правоотношение.
Работните места и техните изисквания непременно ще се променят с времето. Важно е наличието на точни описания на длъжностите, но просто не е достатъчно да актуализирате описанието на длъжността. Анализът на работата е от съществено значение и получаването на обратна връзка от служителите за техните ежедневни отговорности и задачи е от решаващо значение за поддържането на точни описания на длъжностите. Един от начините, по които това удовлетворение може да бъде мотивиращо за служителите, е да се търсят ротации на работни места. Ротацията на работни места разкрива служителите на други работни места и функции в компанията. Той също така им дава възможност да придобият нови умения и да научат за други области в компанията, които ги интересуват.
Докато доброто съчетаване на умения, квалификации, интереси, отговорности на служителите и задачи е мотиватор, това е растежът и възможностите. Предоставянето на служители на възможността да се учат и да растат в тяхната област предава важно послание. В него се казва, че оценявате приноса на служителя и че сте заинтересувани и инвестирани в техния успех. Виктор Липман, сътрудник на "Форбс", казва в статията си от януари 2014 г.: "Потенциалът за растеж е огромен мотивационен фактор." И не само промоциите и повишенията казват, че Лимпан са мотиватори. Той също така включва "финансов растеж, кариерно развитие, професионален растеж и личностно израстване".
Добре закръгленият подход за осигуряване на възможности за растеж може да създаде ангажирана и удовлетворена работна сила. В този контекст професионалният растеж и личностното израстване могат да бъдат възможности, които не са пряко свързани с текущата работа на служителя. Когато дадете възможност на служителите да научат нови умения или да ръководят проект, защото те демонстрират техническите умения или лидерските способности, от които се нуждаете, това е професионален и личен растеж. Това е и признание, когато избирате служител въз основа на нейните умения и способности, а разпознаването е един от мотивите, които Herzberg идентифицира.
Признаването на служителите за техния принос е огромна мотивираща сила. Разпознаването на служителите и възнаграждението на служителите са две много различни концепции - последната включва пари, като например бонус или подарък, за да покаже вашата оценка. Признаването, обаче, може да включва всичко - от случайно „благодаря за добре свършената работа“, до похвала на служителя за работата й по време на среща на всички служители. Признаването на постиженията на служителите, особено когато присъстват сътрудници, е идеален начин за мотивиране на служителите. Това може да мотивира всички служители, а не само служителя, който разпознавате. Служителите, които стават свидетели на своя работодател публично (или частно) възхвалявайки постиженията на колегите си, не само се гордеят с колегите си, но обикновено те ще си помислят високо за компанията за признаване на служителите.