Има няколко различни вида оценки на работата на служителите. Въпреки това, една от най-предпочитаните от големи организации с хиляди служители е "насилствено разпределение". Много работодатели смятат, че това е най-добрият начин за оценка на представянето на служителите. Други имат силни възражения.
Заден план
Джак Уелч, бивш главен изпълнителен директор на Дженерал Електрик и автор на договора за управление на бизнеса "Победа", почти е направил известни оценки на насилственото разпространение. Докато в „Дженерал Електрик“, Уелч се занимава с бизнеса, че работодателите трябва да възнаграждават най-добрите изпълнители, да се опитват да развият средната категория служители и да освобождават служители, чието представяне е класирано в най-ниската категория. Тази система понякога се нарича "ранг и джанк", което означава, че вие класирате служителите, след това изваждате най-лошите.
Характеристика
Според принудителната оценка на работата на служителите се преценява по собствените си постижения. Това е възнаграждаване за служител, който оценява индивидуалните постижения над екипните и екипните цели. Методът, по който служителят се класира, може да включва "управление по цели" или MBOs, които са цели и задачи, които служителят и нейният мениджър определят в началото на годината на оценката. В края на годината на оценяване, завършените цели се отблъскват и служителят се възнаграждава за количеството и качеството на извършената работа за постигане на тези цели.
вещи
Експертите, включително Уелч, смятат, че 20% от работната сила попада в обхвата А. Служителите от А-диапазона често се възнаграждават щедро и се грижат за лидерски позиции в компанията.
Голяма част от служителите принадлежат към категория Б, като служители, които просто отговарят на очакванията, но могат да имат потенциал да се превърнат в служители от А-диапазона. За служители, класирани в Б, съществуват планове за подобряване на изпълнението или се въвежда различен набор от MBO или дори наставник, назначен на служител, който показва обещание за подобрение. Очакванията са средните изпълнители да получат възможност да подобрят или в крайна сметка да се преместят в топ класацията. Служителят често е трениран от нейния мениджър, или компанията може да инвестира в дейности за професионално развитие, за да подпомогне нейното подобрение.
Най-ниската класация при оценката на ефективността на принудителното разпределение е C. Служителите на C-диапазона не отговарят на стандартите за изпълнение според техните ръководители. Или MBOs, установени в началото на деня, са горещо непълни, или служителят просто не е подходящ за организацията.
Съображенията
В статията си "Случаят за 20-70-10", Уелч признава, "По-типично, когато човек е бил в най-ниските 10% за продължителен период от време, мениджърът започва разговор за преместване." Това е частта от уравнението в уравнението в принудителното оценяване на работата на служителите.
Преценката за принудително разпространение има твърди насоки и обикновено е чувствителна по отношение на времето, тъй като има вероятност бонусите да бъдат раздадени в края на годината. Поради тези причини - регламентиран, навременен и прекалено формален - методът на принудителното разпространение на оценката е критикуван. Тъй като оценките за принудително разпространение не насърчават обмена или дискусията между служителя и нейния мениджър, критиците от принудителното разпространение виждат този вид оценка, която защитава едностранни решения, които са погълнати от фаворизиране.
Ползи
Преобладаващото чувство за оценките на изпълнението е, че служителите и мениджърите им се страхуват. Служителите вярват, че техните усилия няма да бъдат признати и оценени справедливо, а мениджърите могат понякога да не са склонни да предоставят искрена обратна връзка, за да помогнат на служителя да изпълнява успешно работата си.
В този случай има ползи за принудителна оценка на разпространението. Големите организации с хиляди служители и мениджъри са наясно с принудителното класиране, което е необходимо по време на оценката. Имайки това предвид, мениджърите са склонни да използват внимателно детайлите при оценяването на служителите - особено в А и В диапазона.
