Автори Ц.К. Прахалад и Гари Хамел, в статия от 1990 г. "Харвард бизнес ревю", озаглавена "Основната компетентност на корпорацията", определи основната компетентност като колективно обучение в една организация. Това означава да знаем как да координираме различни производствени технологии, интегрирайки развиващите се технологии и доставяйки стойност на клиентите. Например основната компетентност на Intel е дизайнът на полупроводници. Основните компетенции водят до основни продукти, които са интегрирани в други продукти за клиентите.
Ползи
Една компания може да използва основните си компетенции, за да изгради съществуващите пазари и да създаде нови пазарни възможности. Потребителите и предприятията не осъзнават, че се нуждаят от настолни компютри, докато не започнат да ги използват. Apple показа на света удоволствията от притежаването на iPod. Малък бизнес трябва да идентифицира, развие и след това да се съсредоточи върху своята основна компетентност или компетенции, за да изгради продукти и услуги, които обслужват специфичните нужди на пазара и че конкурентите не могат да имитират.
Идентификация
Прахалад и Хамел идентифицират три теста за идентифициране на основните компетенции: Първо, основната компетентност трябва да разшири адресируемия пазар. Например, компетентността на Intel за проектиране на микропроцесори позволява да участва в различни пазари на технологии като преносими компютри, преносими устройства, настолни компютри, системи за съхранение и сложни сървъри. Второ, основната компетентност трябва да осигурява ползи за клиента. Например, опитът на Boeing в сглобяването на самолета е позволил бързо и удобно пътуване. И накрая, една основна компетентност трябва да бъде трудна за имитиране, позволяваща на бизнеса да се конкурира ефективно на неговия пазар. Например, Intel доминира на пазара на микропроцесори, Boeing е един от двамата водещи производители на самолети, а Wal-Mart революционизира търговията на големи кутии.
развитие
След като основните компетенции бъдат идентифицирани, компаниите трябва да надграждат върху тях. Инвестирането в необходимите технологии е необходима първа стъпка. Например, стартирането на технологията, разработващо нов софтуерен продукт, трябва да инвестира в най-новите инструменти за разработка на софтуер и в множество операционни системи, за да тества цялостно продукта си.Второ, трябва да се разпределят достатъчно човешки ресурси - технически и продажби - и финансови ресурси, защото половинчатите усилия обикновено водят до неуспех. Трето, трябва да се проучат партньорствата. Например малките биотехнологични стартиращи фирми често си партнират с изследователски институции и утвърдени фармацевтични компании, за да получат своите продукти чрез клинично тестване и регулаторно одобрение. И накрая, предприятията трябва да развият основна нагласа за компетентност, която включва работа през границите на организацията и идентифициране на ресурсите, необходими за култивиране на следващото поколение компетенции.
Разглеждане: Управление на риска
След края на 11 септември и финансовата криза от 2008 г. професорът на университета DePaul Марк Фриго предполага, че управлението на риска също се превърна в необходимата компетентност на организационното ядро. Заинтересованите страни се интересуват от рисковете, пред които са изправени компаниите и мерките, които мениджмънтът предприема, за да се справят с тях. Frigo предлага бизнесът да идентифицира и да определи количествено влиянието на рисковете, да съобщи въздействието на нарушенията вътрешно и външно и да направи стратегическото управление на риска неразделна част от цялостното стратегическо управление.
