Представете си, че вашият бизнес расте с бързи темпове - толкова бързи, всъщност, че решавате да отидете на международния пазар. Създаването на търговски обекти, производствени мощности или дистрибуторски партньори в чужбина открива вашия бизнес на нови пазари, нови ресурси и нови възможности за печалба.
За човешките ресурси, обаче, тя представлява определени предизвикателства. Как обслужвате дейността на компанията в чужбина? Как ги управлявате? Един от вариантите е да се превърнат операциите в мениджъри на приемащите страни, като се използва система за персонал, известна като полицентричен подход. Правилно направен, полицентричният модел може да ви помогне да намалите разходите и да отговорите на местните култури.
Съвети
-
Докато е по-евтин и по-успешни за да се използват местните мениджъри, а не за чуждестранни мениджъри от родната страна, полицентричният подход има тенденция да изолира дъщерното дружество от централата на компанията и мениджърите са изправени пред нечуплив стъклен таван.
Жизнен цикъл на международна фирма
Да кажем, че една компания в САЩ иска да придобие фабрика в Аржентина. Тъй като бизнесът предприема първите си стъпки в Южна Америка, той първоначално ще работи с представители извън бизнеса, за да обхване новото местоположение и пазари. Тези представители, които могат да бъдат бизнес партньори или консултанти, обикновено се намират в приемащата страна и разбират тази страна. Човешките ресурси все още не представляват проблем от неместната страна.
В един момент бизнесът отваря свои собствени операции в чужбина. Сега тя започва да използва етноцентричен подход, където компанията изпълнява най-важните си позиции с мениджъри от САЩ, които се преместват в приемащата страна - Аржентина, в този пример. Централният офис остава в САЩ и бизнесът няма да доведе всички аржентински служители в централата си.
Преминаване към полицентричен подход
Тъй като бизнесът се установява в приемащата страна, той може да реши да превърне операциите в аржентински граждани, за да управлява дъщерното дружество. Това е известно като полицентричен подход на персонала. Местните мениджъри ще управляват дъщерното дружество, докато американските граждани продължават да наблюдават глобалните операции от централата на страната по произход. Идеята е да се намалят разходите и да се помогне на бизнеса да отговори на местната култура.
И накрая, един напълно глобализиран бизнес ще търси най-добрите хора за работа в цялата международна организация, независимо от тяхната страна на произход. С истина геоцентричен подход, както служители от САЩ, така и аржентински служители ще имат равен старт на работни места в аржентинското дъщерно дружество и в централата на САЩ. Тази политика е привлекателна от гледна точка на най-доброто използване на уменията, но тя не винаги е практична.
Защо бизнесът избира полицентричен подход?
Бизнесът избира полицентричния подход по две причини: това е по-евтин и по-успешни да използват местните мениджъри, а не мениджърите от родната страна. Местният персонал се заплаща по местни цени, което намалява заплатите, ако дъщерното дружество се намира в регион с по-ниски заплати в сравнение с компанията-майка. Плюс това, няма пакет за преместване, който може да спести на компанията десетки хиляди долари, ако мениджърите в страната всъщност трябва да бъдат силно стимулирани да се преместят в чужбина.
Още по-важно е, че има голям процент на неуспех, когато мениджърите в САЩ са помолени да се изнасят в чужбина. Изследванията показват, че три четвърти от всички мултинационални предприятия в САЩ приемат етноцентричния подход процент на неуспех от 10% или повече, и бизнесът все по-трудно набира персонал за чуждестранни командировки.
Какви са причините за провал на чужденците?
Основните причини за провала в чужбина са:
- Управителят не може да се приспособи към културата на новата страна.
- Партньорът или децата на управителя не могат да се приспособят към новата страна. Например, децата не харесват новото си училище или съпругът страда от кариера.
- Възникват и други семейни проблеми, като разделянето на семействата, ако децата се изпращат в интерната по време на задграничното назначение.
- Работната среда е различна от тази, с която е свикнал управителят, и тези проблеми се изострят от езиковите бариери и ограничената мрежа за подкрепа.
- Управителят подценява предизвикателствата, които идват с големи задгранични отговорности.
Има много последици от провала в чужбина, а разходите за подбора и обучението на заместващия мениджър често са върхът на айсберга. Организациите могат да се сблъскат с огромни смущения, когато мениджърът напусне, което води до спад на производителността, взаимоотношения с клиентите, за да се откажат и морал. Според някои оценки, заместването на неуспешно експатриране може да струва между 40 000 и 1 млн. Долара на мениджър.
На този фон можете да видите защо полицентричният модел обикновено е по-евтиният и по-успешен вариант.
Стъклен таван за мениджъри
Докато полицентричният подход има предимства по отношение на разходите и дълголетието, за самия мениджър той може да има значителни недостатъци. Първият е труден въпрос мобилност на кариерата. Ако местният управител е ефективно окован за операциите на приемащата държава, как може да придобие чуждестранен опит? Полицентричният подход ограничава движението между родината и приемащата страна. Така че става почти невъзможно за местния мениджър да напредне отвъд ръководните позиции в собственото си дъщерно дружество.
Ако управителите и управителите на дъщерни дружества се чувстват обидени за стъкления таван, имате проблем. Високата степен на оборота и ниският морал са естествената последица от ограничената мобилност на кариерата.
Изолира централата от чуждестранни дъщерни дружества
Тъй като местните мениджъри са по-способни да разбират местните пазари, полицентричният подход е добър начин за намаляване на опасностите от културна късогледство, Късогледството възниква, когато фирмата не разбира културните различия, които изискват различни подходи към маркетинга и операциите в приемащата страна. Поддържането на полицентрично местно управление означава, че има по-малко езикови бариери и позволява на мултинационалните да развият силни културни връзки в приемащата държава.
Обратната страна е, че мениджърите на приемащите страни по същество са оставени да направят нещо свое.Може да се създаде празнина между приемащата страна и ръководителите на родителите, което затруднява служителите на централата да комуникират ефективно със заинтересованите страни на приемащата страна или да вземат стратегически решения.
Когато става въпрос за интеграция, полицентричният подход обикновено е по-лош от етноцентричния подход. Когато мениджърите от страната по произход заемат чуждестранни длъжности, те носят със себе си културата и политиката на централата. Тези мениджъри имат по-голям шанс да подредят дъщерното дружество с интересите на централата, отколкото мениджър, който никога не е живял или работил в родната страна.
Няма съгласуваност при вземането на решения или отчитането
Независимо от използвания модел на персонала, дружеството обикновено ще поеме оперативните си политики от компанията-майка и ще ги адаптира, така че те да отговарят в по-голяма степен на изискванията на дъщерното дружество. Това гарантира съгласуваност между дъщерните дружества.
С полицентричната политика, икономиите от мащаба, които трябва да бъдат придобити като дъщерни дружества следват същата рецепта, се губят. Възможно е да има несъответствие в структурите за докладване в различните дъщерни дружества.
Съществува също така риск местните служители да се захванат със собствена игра. Например, те могат да създадат свои собствени стандарти за наемане и насърчаване, които са пристрастни към референтната рамка на мениджъра на хоста. Да предположим, че щаб-квартира е гореща по отношение на равенството между половете и се стреми към представителство на жените на всички нива на организацията, чак до висшето ръководство. Тази политика може да се окаже добра в Съединените щати, но страни като Индия исторически се борят със стандартите за многообразие и включване поради пристрастия, които са вградени в културата на страната.
Съществува риск конфликтът да възникне между дъщерното дружество и компанията-майка поради различните мисловни процеси.
