Системите за атестиране помагат на организациите да оправдават своите решения за заетост. Системата може да се състои не само от годишен преглед на изпълнението. Една стабилна система за оценка би могла да включва годишен преглед, както и наградни награди, похвали и дисциплинарни процеси. Целта на основната система за атестиране е да се признаят и поддържат добри резултати и да се мотивират служителите да се подобрят в области, в които работата им не отговаря на стандартите на компанията.
Съвети
-
Системата за оценка на постиженията разпознава и награждава служителите, които отговарят или надхвърлят очакванията на вашата компания. Системите за атестиране също така идентифицират области, в които служителите в маргинализирания сектор могат да подобрят своите умения и знания.
Цели на оценката на изпълнението
Организациите използват оценки на изпълнението, за да вземат решения за заетостта, които помагат на компанията да постигне редица цели. Оценките на изпълнението са полезни за подпомагане на работодателите да решат дали да разчитат на новия служител в дългосрочен план или дали да увеличат заплатата на служителя. Освен това процесът на атестиране може да бъде особено полезен при определянето на потенциала на служителя за увеличаване на отговорностите, по-високи длъжности или повишение. Прехвърлянето на работа, преназначаването или понижаването на трудовите възнаграждения са други решения за наемане на работа, които могат да се основават на оценка на работата на служителя.
Когато служителят е на ранен етап от своето пребиваване в компанията, компанията може да използва оценка, за да определи дали работата е подходяща за неговите умения и квалификации. За новоназначените работници тази оценка може да възникне от 60 до 6 месеца от началната дата на служителя. По-дългият период (шест месеца) дава на работодателя достатъчно време, за да наблюдава изпълнението на практически всички задачи и отговорности. Той също така осигурява достатъчно време, за да се определи дали има културна пригодност от гледна точка на това колко добре новият служител изгражда работни взаимоотношения, като се разбира с колегите си, колегите и ръководителя.
Въз основа на това колко висок (или нисък) е резултатът от оценката им, служителите, които работят изключително в работата си, могат да получават заплати или бонуси. Например, компаниите, които възнаграждават работниците с бонуси, базирани на изпълнението, могат да използват метода за оценка на оценката, за да определят колко щедра ще бъде компанията, когато настъпи бонусът. По същия начин, ако има налична скала за повишаване на заплатите, служителите, които просто отговарят на стандартите на компанията, ще получат най-ниското процентно увеличение на заплатите, докато служителите, чието изпълнение е неизплатено, ще получат най-високото повишение на заплатите, или могат да получат годишен срок бонус, който ги награждава за отлично представяне.
Решенията за трудова заетост, като например прехвърляния и преназначавания, могат да зависят от това доколко служителят се класира в сегашната си работа. Например, служител, чието изпълнение е оценено като посредствено за работа в позиция на клиента, може да демонстрира много по-добри резултати в роля, която не изисква взаимодействие с клиентите на компанията. По-конкретно, търговски представител, който намира за предизвикателство да развива отношения с клиенти, може да се представя по-добре в задкулисна роля, когато не е задължена да взаимодейства с клиенти. Това решение за заетост може да бъде подкрепено от оценка на изпълнението, която показва, че тя е по-ниска в развитието на взаимоотношенията си, но има високи резултати в детайлно ориентирани задачи, които не изискват постоянно взаимодействие с клиенти или клиенти.
Оценките за изпълнение обикновено се използват за целите на развитието, като например осигуряване на обучение или насоки за подобряване на работата на служителя или за подпомагане на служителя при придобиването на нови умения. Независимо дали оценките на изпълнението съдържат само числени резултати или включват обратна връзка на надзора в описателен формат, прегледът е отличен източник на информация.Тази информация може да се използва за определяне на вида обучение, което е необходимо, за да се помогне на служителя да подобри изпълнението или възможностите за професионално развитие, които ще помогнат за подготовката й за бъдещи ръководни роли, например. За служителите с висок потенциал постоянното силно представяне на работата, което се документира в годишните оценки, често е оправдание за вземане на решения за повишаване.
Друга цел за оценка на изпълнението е свързана с мотивацията. Служителите, които получават похвала и признание за добре свършената работа, често са мотивирани да поддържат или дори да подобрят работата си. Макар че повишаването на заплатите може да е мотивация за някои работници, признаването като надзорник, оценяващ техническите им познания като "изключителни", е вдъхновението, което другите служители оценяват повече от, например, увеличение от 3% на заплатите.
Методи за оценка на изпълнението
Има няколко популярни методи за оценка или оценка. Изборът на най-добрия метод зависи от фактори като нивата и позициите във вашата организация, експертния опит в управлението и управлението, както и от вида на задълженията и задачите, които вашите служители изпълняват. Например, ако сте надзорник в производствена база, оценката на базата на производството е идеално подходяща за служебните задължения на служителите. Оценката, базирана на производството, обикновено използва цифрова скала, която измерва резултатите на служителите. Служители, чиято продукция не отговаря на вашите стандарти за минимално количество или служители, чиято продукция не отговаря на вашите стандарти за качество, е вероятно да получат доклад или оценка с ниска ефективност.
Някои от най-често срещаните видове оценки на изпълнението включват управление по цели, графични скали за оценяване, обратна връзка с многобройни оценки и принудително класиране. Кое избирате за служителите си зависи от работните функции, позицията или ранга и дали искате вашите служители да завършат самооценка или колеги, за да осигурят обратна връзка.
Управлението по цели, или MBO, оценките съдържат конкретни цели за оценка на изпълнението, които ръководителят и надзорниците на мениджъра са работили заедно, за да идентифицират за завършване през периода на преглед. По време на дискусията за оценка ръководителят и надзорният орган преглеждат всяка цел, действията, които служителят е предприел, за да постигне всяка от тях и дали целта е завършена. Ако мениджърът не успее да постигне цел, те обикновено обсъждат до каква степен мениджърът е в постигането на тази цел и пречки, които може да са й попречили да завърши 100%. За целите, които мениджърът е постигнал, служителят отбелязва, че тези постижения са завършени и добавя коментари, които описват стъпките, които е предприела, за да ги постигне. Тя може да добави и предизвикателствата, с които се сблъска, докато работи за постигане на тази цел. Такива коментари могат да бъдат полезни по пътя, ако на нея са поставени подобни цели, или биха могли да бъдат полезни за нейния ръководител при определянето на това дали действително е постижима целта. Цялостна оценка на завършеното MBO може да определи дали целите са подходящи за уменията на служителя или нивото на опит.
Графичните рейтингови скали често са най-простият и най-целесъобразен метод за оценка на изпълнението на работата на служителя; въпреки това, съществува потенциал за субективност да изопачи резултатите въз основа на възприемането и оценките на надзора. Формулярът за атестиране съдържа характеристиките и стиловете на работа на служителя, както и рейтинговата скала (например скала от 1 до 5, като 5 са отлични). Алтернативно, рейтинговата скала може да варира от „лошо“ до „приемливо“ до „отлично“. Ръководителят оценява всеки признак или квалификация. Ако фирмата иска обратна връзка от служителя, може да има друга колона, за да може служителят да даде самооценка. Едно от предизвикателствата за покана за обратна връзка от служителите е съчетаването на потенциалното разстояние в рейтингите. Например, служителят може да оцени организационните си умения като отлични, докато ръководителят смята, че изпълнението й е приемливо. Включването на конкретни работни задачи за оценяване е един от начините за елиминиране на субективния характер на този вид оценка на изпълнението. Чрез просто добавяне на фактори, като например „превръща се в зададена работа навреме и без грешки“ или „работи съвместно с членовете на екипа за изпълнение на възложените задачи“, можете да контролирате количеството субективност, което надзорникът придава при попълването на този вид оценка.
Множествената обратна връзка - обикновено оценките на 360 градуса - изискват обратна връзка от ръководителя на служителя, колегите и директните доклади. Този тип оценка оценява представянето на служителя от три различни гледни точки и е особено полезно за надзорните органи от първо ниво, които редовно работят с мениджър, на когото докладват, връстници, с които си сътрудничат, и служители, които контролират. Предимството на 360-градусовите оценки е, че те идентифицират области за подобрение и, разбира се, подчертават областите, в които служителят се отличава. Важно е да съберем обратна връзка от няколко участници, за да може оценката от този тип да бъде наистина ефективна. Например, ако надзорникът има само един директен доклад, очевидно е каква е оценката на този подчинен, и просто знаете как подчиненият оценител на надзорника може да направи за неудобни работни взаимоотношения. Затова е разумно във всяка категория да има най-малко трима оценители: поне трима връстници и три преки доклада.
Методът за оценка на принудителното класиране беше популяризиран от бившия главен изпълнителен директор на General Electric Джак Уелч. Използвайки този метод, надзорниците класифицират служителите в три групи: най-добрите 20% от работниците, средните 70% и долните 10%. Често наричан метод "ранг и янк", това означава, че надзорниците смятат най-долните 10 процента от работниците за служители, които наистина не са от съществено значение. Те могат да бъдат прекратени, тъй като изпълнението им е далеч от стандартите на компанията. Средните 70% успяват да запазят работните си места, но получават и обучение, обучение и професионално развитие, което да ги надяваме да ги мотивират да се стремят да се присъединят към топ 20% от служителите или поне да не попаднат в най-ниските 10% до момента се извършва оценка на изпълнението. Най-добрите 20% са суперзвезди и очевидно са толкова ценни за компанията, че не само ще запазят работните си места, но и ще бъдат възнаградени за примерни резултати с увеличаване на заплатите, бонуси или и двете. (Служителите от средния диапазон могат да получават повишения на заплатите, както и бонуси, но не толкова щедър като най-добрите изпълнители). Този метод за оценка на изпълнението изисква много работа, за да подготви служителите за този вид преглед, и изисква обучение на надзорните органи, за да ги предпази от случайно или произволно класиране на служители въз основа на нещо друго, освен на работата им.
Доклад за оценка на изпълнението
Писмен доклад за оценка на изпълнението е важен по две критични причини. Първо, тъй като оценките на изпълнението обикновено се използват за вземане на такива решения за наемане на работа като повишаване на заплатите, повишения, понижения, бонуси и работни задачи или трансфери, трябва да имате документация, която подкрепя вашите решения. Второ, всеки служител има право да има копие на хартиен носител (или електронно копие, ако ти работи без хартия) на оценката за личните му файлове.
Когато провеждате дискусията за оценка на изпълнението, представете служителя с неговото копие и го прегледайте в среща лице в лице, когато е възможно. Процесът на атестиране е най-ефективен, ако имате дискусия в частен офис или конферентна зала, за предпочитане неутрално място както за надзора, така и за служителя. Поверителността е от първостепенно значение, когато обсъждате работата на служителя, особено ако оценката на изпълнението е насочена към чувствителни въпроси или ако включва сериозна загриженост за работата или работните навици на служителя. Ако управлявате отдалечен работник, предоставете на служителя копие от имейл, маркирано като поверително, преди да прегледате неговото изпълнение в конферентен разговор. Начинът, по който представяте оценката на служителя, често може да повлияе на морала и удовлетвореността от работата на служителя.
Целта на атестацията е да съобщи колко добре служителят изпълнява служебните си задължения или да съобщава на служителя, че сте инвестирани в неговото професионално израстване. Ключов елемент в това съобщение е действителният доклад за оценка на изпълнението. Той дава на служителя позоваване, на което може да се обърне през следващия период на оценка, за да види къде стои той по отношение на изпълнението на стандартите за изпълнение на вашата организация.
