Стъпки в корпоративното планиране и неговия наследник - стратегическо управление - поставят редица въпроси. Някои разглеждат доколко сегашната вътрешна структура на фирмата е в съответствие с външните реалности, като пазарите и макроикономическите тенденции. Този инвентар разказва на компанията какво е и къде стои. Сега идват въпросите за бъдещето: Какво и къде иска да бъде компанията и как се стига до нея?
функция
Ключовите конструкции и процеси на структурирано корпоративно планиране - ситуационен анализ, мисия, цели и стратегии - са в основата на вземането на стратегически решения днес. Фирмата трябва да знае какво е добро и какво не е, на кои пазари може да просперира и кои структурни, конкурентни и икономически предизвикателства, пред които е изправена. Тя трябва също да се дефинира, като определи кои са нейните клиенти и какви уникални ползи предоставя на тези клиенти. Само тогава фирмата може да се справи с основния въпрос за това какво и къде иска да бъде в бъдеще? Тази визия оформя оперативните й цели, включително в кои продукти, пазари, позициониране и експертен опит ще инвестира.
история
Корпоративното планиране започна през 50-те години на миналия век като резултат от годишното капиталово бюджетиране. Решенията за това колко да инвестират в нарастващ брой разнообразни продуктови линии се оказаха все по-сложни. Претеглянето на потенциалното въздействие на всяка инвестиция срещу дългосрочния растеж на корпорацията опрости вземането на решения. През 60-те и 70-те години фокусът се измести повече към навлизането на нови пазари. Подробните дългосрочни планове разпределиха ресурсите на корпорацията за тази цел. Те бяха изоставени по време на икономическата нестабилност и структурната промяна през 80-те години в полза на идентифицирането и използването на „конкурентно предимство“ на фирмата. Корпорациите, управлявани от долната линия, през 90-те години се обърнаха към разработването на гъвкави основни умения, способни да посрещат постоянно променящото се пазарно търсене.
Инструменти
Силните страни, слабостите, възможностите и анализите на заплахите отразяват бизнес реалностите, с които фирмата трябва да се справи, докато върви напред. Политическият, екологичният, социалният и технологичният анализ идентифицира тенденциите, засягащи външната му среда. Конкурентната стратегия очертава влиянието на купувачите и доставчиците, вероятността за заместване на продуктите, бариерите за влизане и излизане и интензивността на съперничеството между фирмите в дадена индустрия. Критичните фактори за успех посочват цели, които трябва да бъдат изпълнени без съмнение. Стъпките на решения очертават алтернативни сценарии стъпка по стъпка; анализът на риска определя вероятност за очакван резултат. Мозъчната атака насърчава визионерското мислене; бенчмаркингът установява ефективността на дейността на фирмата. Анализът на стратегическите бизнес единици оценява силата на продуктовата линия по отношение на нейните конкуренти и общата привлекателност на индустриалния сегмент, към който принадлежи.
стъпки
Стратегическото управление е по-течно от корпоративното планиране. Редица други стъпки могат и се разпространяват между или се провеждат паралелно с основната последователност от анализ на ситуацията, мисия, цели и стратегии. Разглеждат се вътрешни фактори на стимулиране - от управлението на знанията, до процесите и организационния дизайн, до използването на новите технологии. Външните фактори, като междуфирмените съюзи и новите източници на капитал, също влизат в микса. Фирмите, които периодично мислят, че "извън кутията" са по-добре да откриват нововъзникващи пазари и неочаквана конкуренция. Остава една стъпка и някои компании пренебрегват тази стъпка на опасност: въвеждане на система за наблюдение на последващата ефективност на избраната стратегия.
Времеви обхват
Експертите сега са съгласни, че стратегическото управление е непрекъснат процес. В самото си начало централният елемент на корпоративното планиране беше петгодишният план. Доверието в богатите на данни икономически прогнози насърчи използването на три- и петгодишен времеви хоризонт. Това отговаряше на корпоративните амбиции на деня за разширяване и разнообразяване. Последващите неочаквани събития - петролните шокове от 70-те години и глобализацията през 80-те години на ХХ век, показаха колко несигурна може да бъде дългосрочната перспектива. Планираните времеви хоризонти намаляват до една година.
