Бюджетирането в една организация, известна още като годишния процес на планиране, има за цел да осигури на мениджърите план за опериране на компанията. Бюджетът показва това, което компанията възнамерява да похарчи, за да генерира приходи, какви са очакваните приходи и печалбата, която компанията ще спечели, ако постигне своите цели за приходите. Дори и в рамките на компании, в които бюджетната система съществува от няколко години, процесът не е напълно ефективен.
Традиционен подход, обобщен
Традиционният подход към бюджетирането е смесица от методи за бюджетиране отгоре надолу и отдолу нагоре. Отгоре надолу означава, че висшето ръководство поставя цели за годината и ги съобщава по командната верига. При бюджетирането отдолу нагоре ръководителите на отдели подготвят бюджети за бизнес сегмента, за който отговарят, и изпращат бюджета до висшето ръководство за консолидиране в бюджет или план за цялата компания.
Нереалистични цели
Целите, поставени от висшите ръководители, включват конкретни цели за растеж на приходите, както и насоки относно разходите. Една компания може да си постави за цел увеличаване на приходите с 10% или намаляване на разходите с 5%. Освен ако хората на върха не поискат информация от ръководителите на департаментите, които са отговорни за постигането на резултатите, целите вероятно ще се възприемат от мениджърите на по-ниско ниво като произволни, несправедливи и невъзможни.
Не е включено
Подходът „отдолу-нагоре“ може да означава, че само управленският персонал допринася за изготвянето на бюджета на отделите - служителите под управленското ниво не са включени в процеса. Тези служители често имат ключови части от информация, които биха могли да доведат до по-реалистичен, постижим план. Търговският персонал например може да знае, че някои продукти започват да намаляват популярността си при клиентите, така че за продуктите с по-голям потенциал за растеж трябва да се използват маркетингови ресурси.
Бюджетът винаги се покачва
За да подготвят бюджетите си, ръководителите на отдели често вземат бюджета от миналата година и добавят допълнителна сума, например 8%, за покриване на очакваното увеличение на разходите. Те не отделят време за внимателно проучване на всички разходи за договорени покупки, за да проверят дали има някакви области, в които са изразходвани средства. Това, което трябва да направят, е да потърсят разходи, които не са допринесли за подобряване на ефективността или увеличаване на приходите и да ги намалят от бюджета за следващата година, без да добавят 8% към тях.
Подложка, след това рязане
Опитните мениджъри на отдели умеят да играят „бюджетната игра“. Те знаят, че топ мениджмънтът ще поеме бюджета, който подават, и ще отрежат определена сума от него, така че те искат повече пари, отколкото наистина се нуждаят. Когато бъде одобрен преразгледаният бюджет, се оказва, че те са получили всичко, което са искали на първо място. Това наказва други мениджъри, които бяха искрени в усилията си да представят реалистична прогноза за разходите и след това трябваше да се справят с намаляването на техния бюджет.
твърдост
Компаниите могат да използват бюджета като наказателно устройство, а не като насока. Мениджърите, които не постигат точни резултати, са подложени на сериозни критики от страна на висшия мениджмънт и дори могат да получат слаби отзиви за постигнатите резултати. Истината е, че бизнесът рядко постига прогнозните си стойности. Твърде много променливи влияят върху представянето на компанията, като конкурентите стават по-силни или икономиката става по-слаба. Висшето ръководство трябва да вземе под внимание тези фактори, когато преценява работата на ръководителя на отдела, а не да разглежда само отклоненията от бюджета.
