Ситуационното лидерство е стил на управление, разработен от Пол Херси и Кен Бланшард през 1969 г. и усъвършенстван и усъвършенстван през последните десетилетия. Тя се основава предимно на адаптирането към непосредствената ситуация, като се вземе предвид колко е тежка задачата и зрелостта на работника, изпълняващ задачата. Успешното прилагане на ситуационното лидерство изисква готовността на ръководителя да остане гъвкава във всяка ситуация и с всеки служител. Тя работи особено добре в среда, където персоналът често се променя. Тъй като мениджърите се адаптират към всеки човек и всяка ситуация, промяната или добавянето на служители не засяга останалите.
Pro: Работи с четири стила на лидерство
Мениджърите, които възприемат този модел на лидерство, могат да изразят един от четирите различни стила на лидерство:
-
Казвам / насочване
–
да нареди на работниците да изпълняват определени задачи по определени начини, особено ефективни при спешни случаи или при извършване на повтарящи се задачи.
2. Продажба / коучинг
- по-интерактивен коучинг процес, при който мениджърите „продават“ своя подход към служителите и ги карат да „купуват“ и да се съгласяват.
-
Участие / трениране
–
след обучението мениджърът отдава по-голяма тежест на приноса на служителя, дори оставя окончателните решения на служителя.
4. Делегиране / наблюдение
- мениджърът позволява на служителя да реши как да подходи към всяка задача, като обикновено се включва само когато служителите поискат помощ или мнението на мениджъра.
Признавайки, че има различни обстоятелства или ситуации, с които мениджърът може да се сблъска, които изискват използването на един стил над другите, всеки от тези стилове използва намаляващо ниво на управление от мениджъра.
Pro: Мениджърът може да променя стиловете
Ситуационните лидери могат да се движат плавно от един стил в стил, въз основа на ситуацията, естеството на задачата, която трябва да се изпълни, и зрелостта на служителя. Матуритетът на служителя се отнася до два различни фактора. Първо е действителната физиологична или емоционална зрялост на индивида. Също толкова важно е и степента на зрялост на длъжността или длъжността. Например, някой, който е бил на работа в продължение на няколко години, има повече опит в работата, отколкото нов наем. По същия начин, ниво 2 във всяка работа би имало по-напреднали умения от ниво 1 в същата работа.
Pro: Прост и интуитивен метод
Ситуационното ръководство е лесно за разбиране и донякъде интуитивно за повечето мениджъри. Повечето мениджъри инстинктивно знаят, че трябва да приспособят отговора си към ситуацията. Ситуационното ръководство поставя връзката между мениджъра и служителя в центъра му. Подчертаването на тази връзка помага на служителя да се чувства ценен и като цяло води до по-добър трудов опит за двете страни.
Con: Трудно за някои видове мениджъри
Ситуационното лидерство като модел може да не се чувства интуитивно за ориентирани към задачите или силно регулирани мениджъри. Тези хора могат да се борят да останат гъвкави и да се адаптират към ситуации, които биха могли да се възползват от по-голямо слушане и по-малко „разказване“. Твърдото настояване за определен набор от правила и процедури може да деморализира работната сила и може да разубеди служителите да получат важна информация за компанията и за тяхната работа.
Con: Премества вниманието от дългосрочните цели
Освен това, този тип гъвкав подход към управлението може да създаде прекалено много акцент върху непосредствените нужди и по този начин да измести вниманието от по-дългосрочните цели и задачи. Ако мениджърите оценяват и реагират на специфични и непосредствени ситуации, може да им е по-трудно да сменят предавките и да мислят за бъдещи планове и нужди на компанията.
Con: Матуритет е трудно да се определи
Някои критици на ситуационното ръководство сочат трудностите при дефинирането и количествената оценка на зрелостта. В модела на Херси-Бланчард за лидерство, зрелостта се отнася както за емоционална зрялост, така и за работа, която понякога може да доведе до сливане между двете. С други думи, мениджърът може да приеме, че емоционално зрял работник също е способен да поеме отговорност за конкретни служебни задължения, което може да не е така.
