Оперативният бюджет служи като пътна карта за компаниите, за да представят финансовите си планове за предстоящата година. Тя включва както приходи, така и разходи, обикновено се представя във формат на декларация за приходите и осигурява ценен начин за компанията да документира финансовите цели и цели за дейностите, които иска да постигне в бъдеще.
Като собственик на бизнес, може да се наложи да имате бюджет, който да насочва и подкрепя финансовите решения на фирмата ви. В зависимост от вида на разходите, които планирате, съществуват различни видове бюджет, а много компании използват версии, като отделен бюджет, бюджет по бюджет, бюджета отгоре надолу или отдолу нагоре, за да документират целите си за следващите 12 месеца.
Какво представлява оперативният бюджет?
Оперативен бюджет е прогнозен отчет за предстоящите оперативни приходи и разходи за една компания. Тя не включва разходи за капиталови покупки или инвестиции, като например разходите за изграждане на склад. Оперативните бюджети обикновено се събират на месечна или тримесечна база и обхващат едногодишен период.
Разходите включват разходите за продажби (преките разходи за производство на продукт) и оперативните разходи, свързани с продажбата и общите и административни дейности на дружеството. В зависимост от степента на детайлност, оперативният бюджет може да включва и амортизация, разходи за лихви и данъчни разходи, очаквани за следващата година.
Оперативният бюджет често се събира с разходи по линия на линия, така че при планирането на бюджета той може да бъде уточнен по позиции. Например, ако една компания знае, че ще плаща на консултант за първите три месеца на годината, помага да има детайл от този ред в бюджета, така че разходите да могат да бъдат премахнати от бюджета за останалата част от бюджета. година. Или, ако компанията знае, че наемът му ще се увеличава през юни, той също може да вземе предвид това в бюджета за детайлите на линията.
По-големите компании, които имат много подразделения или други организации, често събират отделни оперативни бюджети за всяка бизнес единица и след това ги обединяват в един главен бюджет за обобщеното ниво за компанията като цяло.
Какви са различните видове бюджети?
Компаниите използват различни видове бюджети по различни причини и всеки от четирите основни типа или метод работи за различни ситуации.
- Постепенно бюджетиране: Вероятно най-често използваният и ясен метод на бюджетиране. Човек просто взема реалните числа на компанията от миналата година и ги увеличава или намалява с определен процент. Например, една компания може да бюджетира 10% увеличение на приходите от продажби за най-продавания продукт и 5% спад в разходите за неизползвано офисно пространство. Това е обичаен метод поради неговата лекота, но има тенденция да игнорира външни влияния като инфлация. Освен това, мениджърите могат да оценят ръста на разходите с по-висок процент, за да дадат вид, че те винаги идват в бюджета. Този метод на бюджетиране може да премахне стимулите за мениджърите да положат усилия за намаляване на разходите или увеличаване на ефективността.
- Бюджет, основан на дейности: Вид на бюджета отгоре надолу с цели за постигане на резултати, като например приходи от 150 милиона долара. Бюджетите отгоре-надолу включват мениджъри на високо равнище, които формулират бюджет на високо равнище въз основа на техните цели. Този бюджет се предоставя на ръководителите на отдели, за да определят дейностите, необходими за постигането на тази цел и разходите за извършване на тези дейности.
- Бюджет за стойностно предложение: Този вид бюджет изисква повече мисъл и включва задаване на въпроса дали всяка позиция в бюджета създава стойност за клиентите, служителите и другите заинтересовани страни на компанията.
- Бюджетиране на базата на нула: Този вид бюджет предполага, че всеки отдел започва с нулев бюджет и всеки бюджетен разход трябва да бъде оправдан преди да бъде добавен. Въпреки че този вид бюджетиране отнема много време, той работи за компаниите, които трябва да преструктурират финансово дейността си или по друг начин, да упражняват много строг контрол върху разходите. Този тип бюджетиране е по-ефективен за дискреционните разходи, а не за основните оперативни разходи, които поддържат бизнеса.
Защо ви е необходим оперативен бюджет
Компаниите трябва да могат да поддържат връзка с текущото финансово състояние на бизнеса, за да бъдат успешни, както и да проектират това, което очакват в бъдещите месеци, за да могат да планират приходите и разходите за следващата година. Оперативен бюджет е важен, тъй като дава възможност на ръководството да определи и съобщи финансовите си цели и цели за следващите 12 месеца и може да се използва за поемане на отговорност от служителите и ръководството към тези цели. Не е необичайно компаниите да изготвят график, който да сравнява бюджета с реалните финансови резултати всеки месец или поне всяко тримесечие, за да види как действителното представяне на компанията се проследява с бюджетните си цели.
Оперативният бюджет и процесът на планиране също дават възможност на компаниите да бъдат подготвени в случай на непредвидени обстоятелства. Например, една компания може да определи своите цели за приходите и разходите и да ги планира така, че да има достатъчно рентабилност, за да вложи средства в фонд за задушаване. Фондът може да се използва в случай на спад в икономиката, загуба на голям доставчик, загуба на чест клиент или друг вид бизнес проблем, който би могъл да повлияе негативно на паричния поток на компанията.
Създаването на ефективен бюджет е част от изкуството и частта на науката. Като собственик на бизнес, ще трябва да разберете къде да зададете лентата с оглед на създаването на бюджет, който отразява вида на ефективността, на която е способен вашият екип, като същевременно обмислят какво трябва да направи вашата компания, за да поддържа съответствие с или победи своите конкуренти и връстници и превъзхожда своите пазари. Важно е да се поставят бюджетни цели на достатъчно високо ниво, така че пазарът и всички инвеститори да възприемат вашата компания като лидер и постигащ успех, като същевременно запазват целите си на достатъчно реалистично ниво, че да не създавате отрицателно възприятие, като пропускате целите.
Примери за бюджета
Компаниите избират да сглобяват бюджети по различни начини, в зависимост от размера, структурата, вида на бизнеса и други съображения. Например, може да решите да съставите бюджет по отдел, с категории като главен изпълнителен директор, финанси, съоръжения или ИТ. Всяка от тези секции ще има същите компоненти, като заплати, съдебни такси, разходи за компютър и офис разходи.
Някои компании изготвят бюджета си чрез разходен център. Разходен център е отдел, а не отдел. В една производствена компания може да е отдел за производство или отдел по поддръжката. Тези отдели са отговорни за преките оперативни разходи и нямат участие или контрол върху продажбената или генериращата приходи част от бизнеса. За този вид бюджет е трудно да се изчисли печалбата на всеки разходен център, тъй като изисква разпределяне на приходите и режийните разходи, като например наемането на сгради.
Друг пример за бюджет е методът на бюджетиране отгоре надолу. Този процес за формулиране на бюджет включва поставяне на цели и цели на ръководството на компанията в началото и след това насочване на тези цели и цели до мениджърите на подразделенията на компанията. Бюджетните цели се диктуват от ръководството и отделите трябва да намерят начин да структурират отделните си бюджети, за да постигнат целите и задачите, поставени от висшите ръководители.
Този тип бюджетиране има недостатък в това, че средното и по-ниското управление в отделите не поемат собствеността върху бюджета, защото не са създадени от тях и са им наложени. Някои смятат, че бюджетирането отгоре надолу не е толкова ефективно, тъй като управлението често е изключено от подробностите за това, което се случва на място и с ежедневните оперативни нужди на компанията.
Бюджетирането отдолу-нагоре е обратното на бюджета отгоре-надолу и започва с хората в тази област. Всеки отдел е отговорен за формулирането на собствения си бюджет, а персоналът, който участва в ежедневните операции, обикновено е най-осведомен за всички позиции в бюджетите на отделите. Поради тази причина бюджетите отдолу-нагоре обикновено са по-подробни и в много случаи по-точни от бюджетите отгоре-надолу. Бюджетът все още се изгражда въз основа на цели, макар че, дори и при допълнителните подробности, той може да бъде напълно различен от действителните резултати на компанията.
Предизвикателства пред бюджетирането: торба за пясък или разтягане?
Бюджетирането не е толкова лесно, колкото просто да добавите темп на растеж или намаляване на приходите и разходите и след това да направите копие за всеки 12 месеца за следващата година. Особено, когато бюджетът се изгражда от хора в полето, може да възникне дилема. Вероятно екипът трябва да събере бюджет, който да включва цели, които са много оптимистични, но е трудно да бъдат постигнати. Или може би екипът трябва да събере бюджет, който е с пясък, което означава, че целите са по-лесни за достигане.
Това е особено труден въпрос, когато служителите знаят, че техните бонуси са обвързани с изпълнението им спрямо бюджета, и може да изпробва етиката на ръководството, особено ако бюджетът на песента е в резултат на по-лошото представяне на компанията от конкурентите си или в името на служителите, които осигуряват своите бонуси.
Всеки подход има своите потенциални проблеми. Макар че има нещо, което трябва да се каже за недостатъчно обещаващите и свръх-доставящи, от друга страна, определянето на стречинг цели може да изтласка хората и екипите извън зоните им за комфорт, за да постигнат предишни неочаквани или недостижими положителни резултати.
Ако бюджетните цели са прекалено възмутителни, служителите ще започнат или да пренебрегват бюджета, или да поставят под въпрос начина на управление на ръководството, и способността му да оценява точно възможностите на персонала. Освен това, ако бюджетът за приходите е на ниво, което е недостижимо, а оперативните разходи, като наемане и заплати за допълнителен персонал, съответстват на завишените продажби, компанията може да харчи твърде много пари за недостатъчно използвани ресурси.
Капиталови бюджети и прогнози
Капиталовият бюджет на една компания може да взаимодейства с оперативния бюджет, но това е напълно отделен пот. В капиталовия бюджет са описани плановете и свързаните с тях приходи и разходи за големи или скъпи проекти, като закупуване на ново производствено оборудване, изграждане на нов склад или инвестиране и стартиране на нов продукт. Капиталовият бюджет често се прави на базата на проект по проект и може да бъде финансово моделиран като изчисление на нетната настояща стойност или ННС или изчисление на вътрешна норма на възвръщаемост или IRR.
И двата метода обикновено се използват и предлагат на ръководството начин да оцени жизнеспособността на даден проект, да оцени размера на паричния поток, който продуктът може да генерира, да определи нормата на възвръщаемост на инвестицията и да вземе решение за това дали или не да вземе проекта. Дружеството може да извърши два или три различни сценария за изчисление на NPV или IRR с различни предположения, за да определи кой може да генерира най-голяма печалба за компанията.
Много компании също изготвят прогноза заедно с оперативния си бюджет. Макар и да изглежда дублиращо, бюджетът представлява това, което компанията иска да постигне, като например процентно увеличение на продажбите за годината, известно намаление на разходите или определен брой допълнителни служители.
Прогнозата, от друга страна, представлява идея, която е по-близо до финансовата реалност. Компанията създава прогноза в началото на годината и може да прилича много на бюджета през януари. Въпреки това, тъй като реалните резултати се появяват, компанията ще актуализира прогнозата въз основа на това, което наистина се случва, което може или не може да прилича на бюджета. Прогнозата предлага на мениджмънта инструмент, който да помогне при планирането в краткосрочен план и да пренасочи усилията, ако компанията изглежда, че не може да изпълни бюджетните си цели за приходи или разходи.
