В този течен свят всички организации са засегнати от промяната. Степента, до която една организация управлява промяната, често диктува дали тази организация ще процъфтява или дори ще оцелее. Въпреки че се смята за „новото нормално“ поради днешната глобална икономика и технологичен напредък, според проучването на IBM Global Making Change Work за 2008 г. организационната промяна винаги е била постоянна, а моделите на организационни промени съществуват от десетилетия. Един от крайъгълните модели за разбиране на организационната промяна е тристепенният модел на социалния учен Курт Левин, разработен през 1951 г.: Unfreeze-Change-Refreeze.
топя
Unfreeze представлява етапа, преди да настъпи промяната - точката, в която се спира статуквото. Организациите определят необходимостта от промяна и разработват съобщения, които уточняват защо сегашните начини вече няма да работят. Старите обичаи и норми се заменят. Когато това се случи, служителите изпитват несигурност относно това как промените ще ги повлияят. Тази несигурност може да доведе до страх от промяна, която от своя страна може да стимулира несъгласието.
промяна
По време на етапа на промяна организациите включват ново поведение и несигурност на служителите. Комуникацията и обучението са от съществено значение, за да помогнат на служителите да разберат ролята си в осъществяването на промяната. Тъй като организациите насърчават това разбиране, хората започват да купуват новите начини, които ще подкрепят новата визия на организацията. Служителите най-вероятно ще приемат промяна, ако разберат как промените ще им помогнат. Някои хора, особено тези, които се възползват от статуквото, могат да бъдат засегнати неблагоприятно от промяната, а на други ще е необходимо време да признаят ползите.
замразява повторно
Замразяването се извършва след промяната. Това е точката, в която организациите определят промяната като стандарт. Засегнатите засегнаха новите начини на работа. Освен това се засилват и измерват промените в поведението. За постигане на желаното поведение се въвеждат стимулиращи системи. Оценките на изпълнението, промоциите и бонусите се основават на желаната производителност и получените резултати. Организациите разработват обективни мерки за оценка на техните усилия и формиране на стратегии за поддържане на промяна в бъдещето.
Съображенията
Моделът на Левин до голяма степен се разглежда като модел отгоре-надолу, управляван от ръководството. Критиците твърдят, че моделът пренебрегва ситуации, които могат да изискват отдолу нагоре промяна, която произтича от не-управленски служители, както е обяснено от Майкъл Д. Дюрант в статията си "Управление на организационната промяна". Тези критици твърдят, че успешната промяна изисква стратегия, която надхвърля линейния, механистичен набор от събития, които са строго контролирани. И все пак именно механистичният подход, който организациите обикновено приемат. Тъй като по-голямата част от проектите за организационни промени в крайна сметка се провалят, организациите могат да обмислят приемането на модели за промяна, които по-добре улесняват двупосочната комуникация между организационните ръководители и служителите, като по този начин упълномощават служителите да станат активни участници в процеса на промяна.
