През 2001 г. Робърт С. Каплан и Дейвид П. Нортън, експерти по бизнес стратегии и създатели на системата за измерване на ефективността на балансираните показатели, въведоха стратегически карти в книга, озаглавена “Стратегически ориентирана организация”. схема от една страница, използвана за описание и представяне на стратегия за постигане на една дългосрочна цел. В отдел „Човешки ресурси“ стратегическата карта описва и показва как една стратегия за човешките ресурси свързва и добавя стойност към стратегическа бизнес цел.
Разпределение и раздели
Празна карта на стратегията е проста кутия, разделена на четири хоризонтални секции, с етикети „Финансови“, „Клиент“, „Вътрешни“, „Обучение“ и „Развитие“, които се показват от лявата страна на полето. Първите два раздела установяват резултати - финансови и ориентирани към клиентите очаквания - които са в съответствие с целите на компанията. Вторите две секции описват входящите данни за вътрешното обучение и за учене и растеж, или как човешките ресурси планират да посрещнат очакванията за въвеждане. Картата използва текстови полета и свързващи линии за създаване и идентифициране на взаимовръзките между входните и изходните раздели и цели.
Задайте финансови очаквания и цели
Използвайки диаграмата, посочете финансовите резултати, необходими за постигане на дългосрочна цел, определена в стратегическия план на компанията. За цел, като например максимално увеличаване на организационната стойност, заявените от компанията изисквания за производство могат да включват увеличаване на брутните приходи, увеличаване на производителността и намаляване на разходите. Решете каква част и колко от всеки резултат HR може да повлияе. Въведете тези очаквания и доларовите суми под съответното изискване за продукция. Например, ЧР може да се ангажира да намали темповете на оборота с 10%, което според текущите разчети на разходите ще намали разходите за набиране и наемане с 25 000 долара годишно.
Определете и настройте очакванията, насочени към клиента
За всяко финансово очакване, определете кой е клиентът на човешките ресурси и опишете какво ще направи клиентът, за да се увери, че HR постига финансовите си ангажименти. Както отбелязва автор и съосновател на JungleRedCommunication.com Джеръми Хънтър, клиентът за човешки ресурси най-често не е човек, а е нещо, което се отнася до служителите, като ангажираност на служителите, уелнес или разнообразие. Например, може да се каже, че повишената ангажираност на служителите ще намали темповете на оборота или че по-здравословната работна сила ще подобри производителността.
Вътрешни входове
Опишете стъпките, които HR ще предприеме за постигане на насочени към клиента резултати. Според Хънтър вътрешните входове са стъпки на високо ниво, а не технологията или обучението, необходими за прилагане на системата. Например HR може да реши, че развитието на лидерството, програмата за признаване на служителите и подобрените оценки на работата са подходящи стъпки за увеличаване на ангажираността на служителите, което от своя страна намалява темповете на оборота. По същия начин, уелнес програмата, ежегодното изложение за здраве и безопасност и екипите за безопасност на персонала създават по-здравословна работна сила.
Създайте инициативи за обучение и растеж
Завършете стратегическата карта, като идентифицирате какво трябва да направи HR, за да трансформира вътрешните входове от цел в реалност. Имайте предвид, че инициативите за учене и растеж са специфичните знания, умения и способности, необходими за постигането на тези цели, а не как да се направи списък. Списъкът "Как да" се появява по-късно, когато използвате картата на стратегията като инструмент за внедряване. Например, целта за развитие на лидерството може да изисква наставничество, онлайн програма за обучение по управление и оценяване на ефективността на базата на компетентност, за да се развие управленският опит, комуникациите и уменията на хората, както и познанията за бизнес процесите, които се изискват от ръководните длъжности.
