Lean е методологията за непрекъснато подобрение, адаптирана от производствената система на Toyota. Тя включва служителите на всички нива, особено работниците, които работят на линия, при идентифицирането и елиминирането на отпадъците във всичките му форми. Това, което остава, е добавената стойност, която удовлетворява клиентите. Той също така освобождава излишния капацитет, позволявайки повече работа и по-висока печалба. Lean е постоянна методология, тъй като непрекъснато възникват нови форми на отпадъци. Организацията винаги може да се подобри.
Дефинирайте потоци от стойности
Lean определя потоците на стойността, пряк път към удовлетворяване на клиента. В производствена среда (например производител на автомобили) потокът от стойности включва производствения цех, където се произвежда продуктът, на магистралата, когато автомобилите се превозват, дилърството, където се показват автомобилите, и доставката до клиента. Включва и функциите за продажби и обслужване.
Идентифицирайте отпадъците
Включване на служители на всички нива, които работят върху потока на стойността, включително работници от входящи превози, производство, изходящ транспорт, логистика и продажби, при идентифициране на отпадъци по този поток от стойности. Това е известно като кайзен, японски термин.
Lean разпознава седем основни вида отпадъци: свръхпроизводство, изчакване, инвентаризация, преработка, движение, транспорт и дефекти.
Производствен работник, който чака бездейно, докато „предходната” работна станция се опитва да завърши задачите си, може да идентифицира загубата на изчакване. Друг производствен работник, който отбелязва, че работната станция „надолу по веригата“ е на друг етаж на завода, може да идентифицира загубеното движение. Инженерът по осигуряване на качеството или представителят за обслужване на клиенти може да идентифицира загубата на дефекти.
Този еднократен проект е голям мащаб. Kaizen обикновено е по-фокусиран и е насочен към няколко служители в определена функция или отдел, насочени към конкретна възможност за подобрение; но този мащабен kaizen ще запознае служителите с идеята.
Откажете се от стойността на потока
Провеждайте kaizens извън потока на стойността, в области като кафенето на фирмата, сигурността, поддръжката и счетоводството. Това третира организацията като клиент и намалява разходите за правене на бизнес, а впоследствие и цената на продадените стоки. Това в крайна сметка служи и на клиента.
Една от целите на постно е да се подобри поръчката за пари в брой. Чрез бързо реагиране на клиентска поръчка и бързо и без дефекти, компанията реализира печалбата по-бързо. Счетоводството може да подобри поръчката за пари в брой с подобрени подобрения във времето и труда като усъвършенствани известия за доставка и автоматизирано фактуриране.
автоматизирам
Популярна аксиома е „правила, а не инструменти”, което означава, че отговорът на удовлетвореността на клиента не е технология, а човешка преценка и находчивост. Втората аксиома е „тренировка, бебе, тренировка“, което означава, че за да може даден работник да изпълни каквато и да е задача, но в своята основна компетентност - заваряване за заварчик, шофиране за шофьор - вероятно е загуба.
Тези аксиоми са донякъде противоречиви; производствен работник, който попълва документите, не произвежда. Това е загуба, когато тази документация може да бъде създадена автоматично.
Компании като Boeing, Ford и Toyota са силни поддръжници на постно, но също така са силни поддръжници на автоматизираното събиране на данни. Boeing използва радиочестотна идентификация в огромното си производствено предприятие в Сиатъл, Вашингтон, за да автоматизира събирането на данни и да следи частите, освобождавайки работниците си от производството.
Прилагане на социалните медии
Облекчените организации се борят с подобрения в цялата система; един отдел, или едно предприятие в мултинационална компания, може да направи подобрение, че други отдели или предприятия не го правят.
Toyota първоначално използва формата A3 (наречена за размера на хартията, използвана в Япония), което е просто писмена идея за подобрение. Това може да предизвика кайзен или мениджърът може просто да одобри промяната.
Siemens USA използва съвсем различен подход, като позволява на служителите си да правят вътрешни блогове. Така служителите, които откриват област за подобрение, ги споделят веднага със служители на Siemens в Германия. Това не е лекомислено; както един служител на Siemens наблюдава, ръководството „смята, че е страхотно. Той споделя специализираните си познания с служител навсякъде в компанията, която може да се възползва от нея. “Microsoft подобно създаде своята„ Academy Mobile “, която предоставя инструменти и ресурси на служителите за създаване на подкасти и споделяне на идеи в цялата страна. „Това е далеч по-добър подход за споделяне на знания, отколкото да се чака следващата насрочена среща или да се прекарват часове в интранет на компанията за електронна поща, дискусионни теми или документи“, пишат авторите на „Тактическа прозрачност“.
