Когато стане необходимо да се промени нещо в една организация, съществува естествена съпротива срещу промяната и тази съпротива води до конфликт между защитниците на промяната и онези, които се съпротивляват. Начинът, по който се работи с промяната, зависи от много фактори, включително типа на организацията и важността на промяната. Ако промяната е необходима, за да се поддържа финансите на организацията на работно ниво, забавянето на промяната може да бъде катастрофално. Джон П. Котер и Леонард А. Шлезингер са експерти в организационното управление и идентифицираха шест подхода за промяна.
Общувайте с членовете на организацията целта за необходимите промени. Обяснете потенциалните проблеми, които ще се появят, ако промяната бъде отказана. Първият подход, посочен от Kotter и Schlesinger, е подходът „Образование и комуникация“. Когато промяната се осъществява с липса на комуникация от организационните лидери, резистентността е твърдо установена, освен ако членовете не са наясно какво е заложено. Важно е да се образоват и комуникират преди въвеждането на промяната.
Искайте идеи. След като на членовете на организацията се каже какъв е проблемът чрез образованието и комуникацията, искането от тях да участват в промяната и включването им в процеса може да послужи за разрушаване на съпротивата срещу промяната. Вторият подход се нарича Участие и Участие. Ако членовете чувстват, че са част от промяната, е по-вероятно те да подкрепят дори най-радикалните промени. Възложете дейности или работни места на някои от тези членове и ги помолете да докладват редовно за напредъка.
Подгответе ръководството за подкрепа на решенията на лидерите, като същевременно сте отворени за притесненията на служителите. Този трети подход се нарича Улесняване и подкрепа. Управлението може да спомогне за улесняване на промяната чрез специални обучения за времето на организацията.
Преговаряйте с онези, които възприемат пагубен ефект от промяната. Понякога промяна може да накара някои членове да загубят нещо. Ако членовете са получили съобщението и са били помолени за въвеждане, понякога преговорите за търговия с нежелани ефекти в резултат на промяната за по-желателен ефект могат да причинят неохотен член да капитулира. Този подход се нарича подход на преговорите и споразуменията. Това е последната от "хубавите" възможности за промяна на промените.
Кооптирайте участието на тези, които са най-устойчиви на промяната. Този подход се нарича манипулация и кооптация. Ръководството призовава резисторите да бъдат част от група за планиране на управлението на промяната само заради изяви. На тези резистори се дава символична, но не и съществена роля в процеса на промяна. Това се прави само когато резисторите нямат възможност да създават допълнителна или допълнителна съпротива в усилията за промяна.
Принуждавайте участието на резистори. Това е подходът, наречен „Явно и скрито принуда“. Използва се, когато скоростта на промяната е от най-голямо значение. Добър пример за това е, когато Лий Якока пое управлението на Chrysler като главен изпълнителен директор. Синдикатите заплашваха да стачкуват, докато дружеството се насочи към фалит. Тъй като синдикалните договори означават, че служителите ще получат обезщетения, един затворен Крайслер все още ще бъде задължен да ги плати. Якока стоеше пред всички служители и ги информираше, че има стотици работни места на цена от 14 долара на час. Той също така каза, че не разполага с повече работни места и настоя, че ще закрие компанията и ще фалира. След това им казал, че заплатата му за тази година е един долар. Промяната не се противопостави и той ефективно спаси Chrysler от фалит.
