От 1960-те години организационното поведение придобива все по-голямо значение в бизнес дейностите, тъй като работниците стават автономно и свободно мислене. Тъй като авторитетните управленски стилове са станали по-малко стандартни, а решенията на независимите служители вече носят по-голяма тежест в съвременния бизнес, е необходимо предприятията да мотивират работниците. Днес темите на организационното поведение включват социална отговорност, корпоративна култура и глобализация - фактори, които никога не са разглеждани от стила на управление отгоре надолу, който е популярен през годините около индустриалната революция.
Социална отговорност
Дейностите на бизнеса засягат неговото управление, служителите и околната среда, превръщайки социалната отговорност в тема, която преобладава в съвременното организационно поведение. Става все по-важно за мениджърите и служителите да отчитат социалните последици в техните ежедневни бизнес решения. Според Харис и Хартман (2001) има две основни гледни точки, когато става въпрос за социална отговорност: просветен личен интерес и утилитаризъм. Когато говорим за етиката на бизнеса и неговите служители, утилитарната позиция се стреми да постигне цели, които осигуряват най-голям ефект за всички заинтересовани: обществото, служителите и компанията. Просветленият личен интерес е, когато организацията чувства, че има морален дълг към обществото; следователно обществените интереси са силно приоритетни сред целите на бизнеса.
мотивиране
Тъй като управленската структура отгоре-надолу се превръща в по-малко стандартна организационна структура, мотивацията на служителите се превръща във важен фактор в бизнес дейностите. Тази тема поставя нов въпрос към мениджърите: Как една компания поддържа непрекъснато продуктивността на служителите? Изследвани са и са използвани нови тактики, защото служителите не винаги отговарят на по-високи компенсации или длъжности. Тъй като компаниите вземат под внимание ценностите и мотивацията на своите служители, те често откриват, че повече пари не винаги са по-високи от производителността. Всъщност, някои компании са открили, че системата, основана на възнаграждение, може да доведе до по-активна работа на служителите. Например, ако служител е поставил извънреден труд за закриване на проект, една компания може да я изненада с подаръчен сертификат, а не с бонус. Учудването на служителя с подарък може да доведе до позитивни настроения към организацията - особено ако дарът изглежда истински - което може да доведе до по-висока производителност.
Корпоративна култура и ценности
Начинът, по който мениджърите и служителите се чувстват и функционират в работната си среда, е пряко засегнат от корпоративната култура. Тази тема на организационно поведение се превърна в синоним на корпоративно брандиране, тъй като фирмите се насочват към обвързване на корпоративни и силни стойности на марката. Разработването на корпоративна култура е ключов елемент в бизнес структурите, където отделните служители, също като мениджърите, взимат решения, които влияят на крайния резултат на бизнеса. Служителите трябва да се свързват с културата с такава увереност, че функционират в съответствие с тези ценности, независимо дали се наблюдават или не. Например, в конкурентния пазар на безалкохолни напитки, корпоративната култура на една компания може да повлияе на всеки служител - от мениджърите по продажбите, които тласкат продукта в вратите на масовия търговец, към промоционалния екип, раздаващ продукта в претъпкан търговски център,
Глобализация
Ангажиране в партньорства с международни фирми, променя начина, по който задграничните и вътрешните управления взаимодействат и функционират. С глобализацията, мениджмънтът и служителите трябва да са наясно с международните сблъсъци на корпоративната култура, които могат да възникнат в резултат на многообразието. Когато две международни организации партнират за постигане на печалба, тяхната корпоративна култура и стратегия за управление трябва да се съобразяват с корпоративните ценности на двете компании. Освен това, международните мениджъри трябва да са наясно с мотивационните фактори, които регулират производителността на различните служители. Чувствата и ценностите, които биха мотивирали домашния работник, не могат да се отнасят за членовете на международния екип. Например, компания за гостоприемство, с ресторанти в Париж и Ню Йорк, може да открие, че нивата на производителност в Ню Йорк се увеличават със съвети и бонуси, докато в Париж ръководството и служителите реагират по-добре на времето за почивка.
