Промяната е неизбежна константа в компаниите. Някои организационни промени се стимулират чрез външни влияния, включително икономически, технологични, културни, политически и социални сили. Промяната може да произтича и от поведението и нуждите на служителите или мениджърите. Независимо от катализатора на промяната, различните типове модели на организационна промяна могат да бъдат категоризирани в различни настройки. Видовете модели на промяна се различават по интензивност, въздействие, цена и сложност. Например, някои от тях могат да отнемат повече време за изпълнение и могат да се изправят пред силна съпротива от страна на служителите. Разбирането на моделите за промяна може да помогне на малките предприятия и големите корпорации да планират и управляват по-ефективно своите организации.
Модифициран модел на промяна
Модифицираните модели на организационни промени трансферират съществуващите знания и опит, за да получат подкрепа за друго действие. Познаването - ключов компонент на модифицираните модели на промяна - води до увеличаване на вероятността за спазване от страна на служителите. Например, магазините на дребно могат редовно да удължават часовете за ваканционен сезон или продажба; междувременно мениджърите могат да използват разширения график за извършване на непланиран одит на инвентаризацията. Тъй като служителите са свикнали с идеята за удължено работно време за специални събития, комуникацията не е сложна. Тази временна промяна е лесна за управление и служителите са по-малко устойчиви на идеята да работят повече часове в кратък срок. Модифицираният модел на промяна показва простота, съответствие и влияние. Това притежава най-ниска степен на разходи, сложност, устойчивост и време за изпълнение.
Модел на изобретателска промяна
Организациите могат да се стремят към усъвършенстване на оригинални и новаторски концепции. Разширените концепции са изобретателни, когато могат да променят индустриалните стандарти. Моделът на промяна на изобретението е умерен по сложност, изпълнение и цена. Като се използват съществуващите предизвикателства или проблеми, могат да се адаптират нови решения за развитие на практиките. Изобретателните решения могат да предизвикат вълнение, защото са нови, но изпълнението е трудно, защото няма примери за справка. Затова трябва да се управлява умерено усещане за несигурност, съпротива и неочаквани разходи. Новите технологии са обща причина за изобретателските промени в организациите. Този вид организационна промяна се демонстрира от подмяната на пишещи машини и текстообработващи машини с компютри.Компютрите изпълниха необходимостта да споделят и съхраняват информация, но първоначално изискваха скъпо хардуерно придобиване и продължително обучение на служителите, за да научат умения за програмиране. Използването на компютри в организациите постави под съмнение статуквото и срещна съпротива от служители, свикнали с пишещи машини, текстообработващи машини и системи за хартиено подаване. Компютърната интеграция беше изобретателен модел на промяна, тъй като беше ново решение на съществуващите организационни нужди, внедряването беше умерено сложно и променяше оперативните стандарти в почти всяка индустрия.
Модел на радикална новаторска промяна
Радикалното новаторство е модел на промяна, който може напълно да преструктурира основите на всяка практика, индустрия или организация. Това е най-сложният, най-скъпият и най-променливият от всички модели на промени. Това носи високорисков компонент с висока възвращаемост, но може да застраши управлението, заетостта на служителите и индустрията. Пример за радикален пионер е изобретяването на модела Т на Хенри Форд. Тази радикална промяна изкорени основите на транспортните средства от 18-ти век като кон и карета. Автомобилът се превърна във феноменална концепция, непрекъснато имитирана чрез модифицирани и изобретателни модели на промяна. В рамките на дадена организация, радикалните пионери могат да бъдат разглеждани под формата на това как една компания проектира своята инфраструктура, операции или дори комуникационни практики.
Управление на промяната
Независимо от необходимия модел на промяна, мениджърите трябва да обмислят тристепенен процес за управление на промяната. Първо, създайте информираност чрез установяване на ключови мерки за успех, които определят дейността или нуждата от промяна. Това е образователен процес, използван, за да повлияе на нагласите, убежденията и околната среда, за да подготви почвата за посрещане на промяната. След това извършете промяната чрез непрекъснато образование, подкрепа и примери. Мениджърите могат да дадат пример и да създадат системи за възнаграждение за съответствие. И накрая, промяната се управлява непрекъснато чрез учебни дейности, положително укрепване и демонстриране на стабилност. На този етап ръководителите могат да се позовават на ключовите мерки за успех, установени в първата стъпка, за да засилят предложената промяна.
